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　　我們?cè)?015年，隨著內(nèi)外條件的成熟和形勢(shì)需要，自然構(gòu)思規(guī)劃了公司現(xiàn)行的大部分管理模式、管理制度和分配方案。其中在2015-13號(hào)文件中的第一條是“撤銷總經(jīng)理辦公室，設(shè)立市場(chǎng)部。成員為公司全體高層管理人員，公司總經(jīng)理為市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)公司外部市場(chǎng)的溝通和開發(fā)。原總經(jīng)理辦公室職能劃歸市場(chǎng)部負(fù)責(zé)”。
　　不久，市場(chǎng)部與經(jīng)營(yíng)部組成公司的對(duì)外前場(chǎng)管理，人力資源、財(cái)務(wù)管理、工程管理部組成公司的對(duì)內(nèi)后場(chǎng)管理。之后的2016年，前后場(chǎng)緊密配合，打了一個(gè)翻身仗，雖有寧安項(xiàng)目的不濟(jì)和博沂路的水患滯工，但總體有驚無(wú)險(xiǎn)，各項(xiàng)目任務(wù)充足，你追我趕，足額完成了年度目標(biāo)，勢(shì)頭很好。在之后的2017年，前后場(chǎng)配合有弱化，項(xiàng)目不均衡，融資撥款不定時(shí)、項(xiàng)目管理不匹配，環(huán)保風(fēng)暴此起彼伏，打頭絆腳。公司領(lǐng)導(dǎo)輪值、分公司經(jīng)理輪換，新項(xiàng)目組建，沖擊了還有待加固的脆弱的管理格局。各分公司亂事頻發(fā)，思路搖擺，效益急劇下跌。前幾天計(jì)算2016+2017年的合約兌現(xiàn)，讓我大吃一驚。近期的各方表現(xiàn)也讓我大驚一吃。事情遠(yuǎn)沒有心中預(yù)料得那么美麗。
　　國(guó)務(wù)院剛剛構(gòu)建的市場(chǎng)管理局比我們提出市場(chǎng)部的概念晚了三秋，而且我們的市場(chǎng)部成員是所有高層管理人員和分公司經(jīng)理，主管的是公司的決策高層、“外交部”、“國(guó)防部”、和“一帶一路”。公司設(shè)立市場(chǎng)部總體是一個(gè)知己知彼，對(duì)外開放，以攻為守的構(gòu)建。
　　我們這么一個(gè)中小型的民營(yíng)企業(yè)，不死不垮還能穩(wěn)步前行，至少公司近期的制度建設(shè)與國(guó)家需求、行業(yè)規(guī)則是相符的。要自信，講擔(dān)當(dāng)，不能因?yàn)閹讉€(gè)突發(fā)的事件和不大的挫折就懷疑根本、否定自我，沒有幾家業(yè)內(nèi)公司比得上我們?cè)诟母锾剿鞣矫孀聊ソ?jīng)歷得那么多，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)比山高，寫出來(lái)比水滸傳耐看，只要想走正路，就有辦法；要團(tuán)結(jié)，講團(tuán)隊(duì)，再不要自我感覺良好，自我功勞高高，沒有公司這個(gè)平臺(tái)，我們每個(gè)人無(wú)寸土立身，縱有一身功夫，做給誰(shuí)看？上哪里能輕輕松松要口長(zhǎng)飯吃？人人低調(diào)謙遜，互幫互愛，不內(nèi)耗內(nèi)訌，杜絕攀比仨瓜倆棗。只有維護(hù)核心，講合力，就有出路。
　　事實(shí)如2017年證明，調(diào)兵遣將全部署在家門口，風(fēng)險(xiǎn)好大，起碼對(duì)魯中公路是吃不消的。開放才能搞活，走出去才能打開視野。兵臨城下時(shí)，很容易讓人家一鍋溫水煮了青蛙，快上人家餐桌時(shí)一定已是跳不動(dòng)了。扒一扒，我們放在外面的只有西南分公司一支隊(duì)伍，還有G2的半只隊(duì)伍了，路面、橋隧、養(yǎng)護(hù)、交安、測(cè)繪、市政，甚至海外分公司的力量，全部趴在淄博附近。雖說(shuō)現(xiàn)在可以投建跨界了，那也無(wú)非是丁吃卯糧變著法的拖一下，一定會(huì)更難受，不長(zhǎng)久的政策不跟也罷。國(guó)家的錢永遠(yuǎn)是花在戰(zhàn)略點(diǎn)上，不在繁榮升平的內(nèi)地區(qū)縣，修路架橋恰恰是國(guó)家的快錢才能支撐。
　　我們公司政策的基點(diǎn)是極致發(fā)揮民企的分配優(yōu)勢(shì)，僅在第一年提供各家足夠的產(chǎn)值，以后強(qiáng)行推向市場(chǎng)自營(yíng)自銷，只要公司的剛性指標(biāo)完成了，合同鼓勵(lì)分公司經(jīng)理們相對(duì)公司內(nèi)部先富起來(lái)，合規(guī)勞動(dòng)致富無(wú)比光榮。白紙黑字的東西都要認(rèn)，掙了，公司要認(rèn)，因?yàn)楣疽矑炅?；賠了，分公司要認(rèn)，因?yàn)槟汩L(zhǎng)大了。市場(chǎng)部成員此理不通，枉為成員，公司不可能“損有余補(bǔ)不足”，那是天之道，與市場(chǎng)部接觸的市場(chǎng)規(guī)則沒關(guān)系。公司破產(chǎn)清算費(fèi)點(diǎn)事，分公司破產(chǎn)重組不是很麻煩。效益是從市場(chǎng)掙來(lái)的，不是從工程部財(cái)務(wù)部算出來(lái)的，也不是從項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)表中湊來(lái)的（印象中，如此情形好似是20年前有過的事）。公司一次一次的催計(jì)量結(jié)算，你還可能藏什么東西？一個(gè)一個(gè)身為市場(chǎng)部成員的分公司經(jīng)理頻繁的施壓工程部經(jīng)理，說(shuō)明什么問題？公平還在不？信任還有不？按勞分配、前后配合的初心呢？市場(chǎng)部是用來(lái)掙錢的，不是來(lái)爭(zhēng)錢的。2017年不理順，不僅僅是外部客觀不順，恐怕內(nèi)心主觀不順的原因也不少，一定還有一些內(nèi)外衍生疊加更不順的原因。但愿斬截在2018。
　　出點(diǎn)問題不要緊，重要的是市場(chǎng)部成員要有高度有格局去處理，身在其中更要好好自省自立自為。公司的核心利益不容損減，公司與分公司一體俱榮損，市場(chǎng)部成員還是必須人人有指標(biāo)，硬性淘汰制。兩橫一豎是個(gè)“干”，還得把既定的原則制度合同熱情有力地執(zhí)行下去。也請(qǐng)大家相信，自動(dòng)工作模式下的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，不須人為干擾，有變化或拿不準(zhǔn)的事會(huì)和大家商定。
　　工作環(huán)境小了，情緒會(huì)壓抑，思路會(huì)受限，工作矛盾交集會(huì)多。今年初，發(fā)現(xiàn)問題后，我布置的2018年第一個(gè)任務(wù)是各分公司的自立自生，市場(chǎng)部提供全方位幫助。只有在大市場(chǎng)中找到事才能借機(jī)成長(zhǎng)。要像橋隧經(jīng)營(yíng)樂胡路一樣走出去，才能打開思路與視野。天天求神拜佛跑基地辦公室用處不大。出了市會(huì)看到一片天，出了省又是一大片天，出了國(guó)，會(huì)看到整個(gè)世界?；蛘邠Q個(gè)思路看工作，只做你擅長(zhǎng)的一個(gè)段一個(gè)層，別人辦不好的，或與人合作產(chǎn)業(yè)的上下游，又是一片天，這就是市場(chǎng)的魅力。自主經(jīng)營(yíng)權(quán)早就給你了，開動(dòng)腦筋邁開步子就餓不死人。有事干，干正事，就是不能把市場(chǎng)部弄成一個(gè)高而上的聊天室，壓力不均不共擔(dān)，資源不勻不共享，有累死的，有閑死的，有樂死的，有愁死的。如果市場(chǎng)部已產(chǎn)生或散布不利于公司前行、職工上進(jìn)的負(fù)能量就壞事了。
　　市場(chǎng)部是公司的動(dòng)力系統(tǒng)與窗口單位，每節(jié)車廂的自助動(dòng)力與車頭的主動(dòng)力同樣重要。形成合力才能把普通火車變動(dòng)車。市場(chǎng)部主導(dǎo)的公司價(jià)值觀要經(jīng)得起歷史檢驗(yàn)。把事做好，名利自來(lái)。不得攀比追風(fēng)、急功近利。不要急，我們有時(shí)間。